Faut-il publier un calculateur de ROI avant même de faire un devis ?

Votre prospect demande un chiffre qu'il pourra défendre dans une pièce où vous ne serez pas. Et nous voilà déjà en train de lui préparer un chiffre moyen, calculé avec des données qu'il n'a pas fournies, pour un projet dont le coût reste inconnu. Il pourra certainement le recopier. Pour le défendre, ça risque d'être une autre paire de manches.

Je ne publierais pas encore de rendement prérempli. Je mettrais en ligne une aide pour estimer la charge actuelle et comprendre les variables du projet, puis je testerais un modèle plus complet avec les prospects qui doivent comparer des scénarios. Cela vous épargne une partie du tableau à refaire sans faire passer une hypothèse de travail pour une prévision.

Qu'est-ce que ce chiffre doit permettre de décider ?

Reprenez la demande de votre interlocuteur avant la réunion. Cherche-t-il à faire reconnaître que les retours fournisseurs mobilisent assez de temps pour qu'on s'en occupe ? Veut-il obtenir une enveloppe d'étude ? Ou la finance lui demande-t-elle de justifier l'achat du logiciel ? Vous n'avez pas le même travail à faire dans les trois cas ; et quand on vous dit « un chiffre pour le budget », la précision apparente de la commande cache une certaine indigence sur la destination du colis.

Pour dimensionner le problème, une estimation des heures consacrées aux retours suffit parfois à ouvrir la discussion. Pour réserver une enveloppe, il faut connaître les postes de dépense et expliquer lesquels restent à cadrer. Pour justifier un achat, il faut comparer des options sur un périmètre et une période identiques, avec le coût du changement et des hypothèses d'effet que l'entreprise accepte d'examiner. Le format dépend de la décision attendue dans la salle, pas de l'envie du marketing de produire enfin un truc interactif.

C'est ce que j'expliquais dans mon retour sur les demandes de contenus qui arrivent trop tard : une demande de calculateur doit pouvoir être reliée à une difficulté entendue en vente. Le cas du dossier que votre interlocuteur doit défendre en comité prolonge la question côté transmission. Ici, demandez notamment ce que la réunion doit autoriser et quelle personne pourra contester, confirmer ou compléter les chiffres.

Un calcul public peut déjà être utile sans afficher un rendement

Vous savez estimer le temps passé, dites-vous. Commencez par décrire le travail qu'il recouvre : retrouver une pièce, qualifier un retour, échanger avec le fournisseur, vérifier la résolution. Ce découpage permet à l'utilisateur de reconnaître son processus et d'écarter les tâches qui ne le concernent pas. Un total de charge actuelle est un constat à établir ; le temps que le logiciel pourrait libérer est une hypothèse distincte. Si le modèle confond les deux, chaque minute passée devient miraculeusement une minute récupérée. Voilà une opération d'optimisation à laquelle la réalité a eu la délicatesse de ne pas être conviée.

Vous pouvez proposer un calcul du volume multiplié par un temps par dossier, avec des unités explicites et la possibilité de distinguer les retours simples des dossiers à exception. Une équipe qui ne connaît pas son temps moyen peut observer un petit ensemble de cas récents, repérer les variations et utiliser une fourchette. Ne lui demandez pas d'additionner le délai entre l'ouverture et la fermeture du dossier comme si quelqu'un travaillait dessus en continu. L'attente d'une réponse du fournisseur compte éventuellement pour le délai de traitement ; ce n'est pas une durée de travail humain.

Pour le prix, publiez les postes à examiner, dont abonnement, intégration, préparation et temps de mise en route, selon ce qui s'applique réellement. Si certains périmètres permettent un ordre de grandeur défendable, expliquez ce qu'il comprend ; le cas du prix à afficher lorsque chaque mission varie aide à faire ce tri. Dans la situation décrite, un coût d'intégration inconnu doit rester inconnu, avec une prochaine vérification nommée. L'afficher à zéro pour permettre au calcul d'aller au bout serait certes fluide, au sens où une trappe est fluide pour descendre d'un étage.

Mettez l'hypothèse là où l'acheteur peut la changer

Dans son exemple de simulateur qu'une direction financière peut examiner, Nick Kats distingue les données de l'acheteur, les hypothèses du fournisseur et les conditions qui font basculer le résultat. Le cas étudié est construit pour montrer le calcul, pas pour fournir une référence de gain. Retenez le geste : laissez votre prospect remplacer une hypothèse et voir ce que cela change, y compris lorsque le projet cesse d'être intéressant dans le scénario testé.

Dans votre outil, un gain « moyen » demande d'abord des questions assez terre à terre : moyen sur quels dossiers, mesuré comment, avec quel taux d'utilisation, et sur quelles étapes ? S'il provient d'un cas comparable et documenté, vous pouvez en expliquer la portée. S'il ne repose que sur une estimation, présentez-le comme une hypothèse réglable ou laissez la case vide. Le visiteur doit pouvoir distinguer ce qu'il sait de ce qu'il essaie. Une petite mention en bas de page n'arrangera pas grand-chose si le résultat qui circule ressemble à un engagement.

Laissez circuler le raisonnement avec le résultat

Préparez une sortie courte : période, périmètre, données saisies, hypothèses encore ouvertes, résultat et variable à vérifier ensuite. Si votre interlocuteur transmet le document sans vous, ses collègues doivent pouvoir retrouver la logique et modifier leur jugement. Ce sont les mêmes exigences que pour un contenu conçu pour être transmis dans une décision d'achat, avec un piège supplémentaire : un pourcentage se détache de ses notes beaucoup plus facilement qu'une explication.

Éprouvez le tableau avant de lui construire une vitrine

Testez d'abord une version simple avec quelques interlocuteurs qui ont une décision semblable à préparer. Demandez-leur ce qu'ils reprendraient en réunion, quelles valeurs ils peuvent renseigner sans vous et ce qu'ils changeraient. Faites relire une sortie à une personne qui n'était pas présente lors de l'échange. Si elle comprend le chiffre mais se trompe sur sa portée, vous avez trouvé un défaut qui compte, même si le modèle calcule merveilleusement bien.

Publiez ensuite le niveau que les lecteurs peuvent utiliser seuls. Si les données indispensables varient trop, laissez le modèle détaillé en avant-vente et publiez l'aide au cadrage. Si les tests montrent que les lecteurs disposent des entrées et comprennent les hypothèses, vous pourrez élargir le simulateur, avec une personne chargée de le mettre à jour. La bonne première mesure est la capacité à expliquer et corriger un scénario, pas le nombre de personnes qui ont réussi à faire apparaître un gros chiffre vert.

Concrètement, voilà ce que je ferais.

• Demander au prospect ce que sa réunion doit décider et quelles hypothèses ses collègues pourront examiner.
• Préparer une version publique qui estime la charge actuelle et indique les postes de coût à cadrer, sans gain moyen imposé.
• Tester le modèle détaillé en avant-vente en séparant temps libéré, dépenses effectivement évitées et coût du projet.
• Élargir la publication seulement lorsque les lecteurs peuvent renseigner les données, comprendre le résultat et retrouver la prochaine vérification.