Douze questions et vous voilà diagnostiqué
Un cabinet remplace son livre blanc par un questionnaire. Vous répondez à quelques questions sur votre organisation, recevez un score, puis un rapport qui vous explique ce qu'il faudrait améliorer. Le contenu semble enfin parler de votre situation, et le commercial récupère autre chose qu'une adresse mail.
Dans MarketingProfs, Stefan Debois, fondateur de la plateforme d'évaluation Pointerpro, défend cette évolution sous le nom de "thought diagnosis" : transformer une méthode d'expert en évaluation interactive accompagnée de recommandations. L'idée mérite mieux qu'un haussement d'épaules devant le nouveau nom anglais.
Elle mérite aussi mieux qu'un score inventé un mardi après-midi.
Parce qu'entre recueillir des réponses et comprendre une situation, il reste du travail. Un outil peut personnaliser son rapport tout en envoyant tous ses répondants vers la même prestation, ou transformer une pratique inhabituelle en signe de retard. La personnalisation ne garantit pas la pertinence du conseil. Elle peut simplement rendre une conclusion commerciale beaucoup plus persuasive.
A retenir
- Un diagnostic utile doit pouvoir modifier la recommandation, y compris conduire à différer une prestation ou à ne rien acheter ;
- Une moyenne de maturité peut masquer le blocage précis qui empêche l'entreprise d'avancer ;
- Les réponses déclarées donnent des indications à vérifier, pas une observation directe du fonctionnement de l'entreprise ;
- Évaluer le dispositif sur l'utilité de la décision et la pertinence des suites, en complément des formulaires terminés et des rendez-vous.
La bonne intuition, avant les points
Debois part d'une difficulté que je partage volontiers : exposer une méthode générale ne suffit pas à aider quelqu'un à l'appliquer chez lui. Une évaluation bien conçue peut faire émerger une question plus précise, repérer les informations manquantes et préparer une conversation qui ne recommence pas à zéro.
personalized output based on their input
Le rapport a alors une utilité propre. Il aide le lecteur à comprendre ce qui mérite son attention, même s'il ne signe jamais avec le cabinet qui l'a produit.
L'article conserve d'ailleurs une place aux contenus écrits et présente le diagnostic comme un complément. Il serait donc un peu facile de lui faire dire qu'il faut brûler les livres blancs pour construire des quiz. Ce que je discute se situe plutôt dans le passage des réponses au conseil : pourquoi telle réponse justifie-t-elle cette recommandation, et dans quelles situations faudrait-il en tirer une autre ?
Score toujours
Prenons un exemple fictif : un diagnostic de l'organisation éditoriale attribue une note sur cinq à la stratégie, à la production, à la distribution et à l'usage commercial. Avec 4, 4, 4 et 0, l'entreprise obtient une moyenne de 3. On la classe parmi les organisations "intermédiaires".
Une autre équipe obtient 3 partout. Même moyenne. Faudrait-il lui donner le même conseil ?
La première sait peut-être très bien produire et diffuser ses contenus, mais personne côté ventes ne dispose d'une ressource utilisable après un rendez-vous. Lui recommander d'accélérer la production parce que le niveau global semble correct ferait grandir un stock déjà déconnecté des usages. La seconde organisation présente un profil différent, dont il faudrait encore examiner les conséquences avant de choisir une priorité.
Ce défaut n'a rien de mystérieux : dans une moyenne, les bons résultats d'une dimension peuvent compenser les mauvais d'une autre. Le Joint Research Centre de la Commission européenne l'explique dans sa documentation sur les indicateurs composites. Il traite notamment de comparaisons entre pays ; je transpose ici la propriété du calcul, sans lui faire valider un modèle de maturité marketing.
poor performance in some indicators can be compensated by sufficiently high values of other indicators
La moyenne reste un repère possible, à condition de laisser visibles les résultats détaillés : si rien n'arrive jusqu'aux commerciaux, une excellente cadence de publication ne répare pas ce blocage, même lorsque ses points font remonter la note globale. La calculette ne s'en offusquera pas ; la personne qui cherchait une réponse après son rendez-vous, peut-être davantage.
Il y a un piège encore plus discret dans la définition du niveau attendu.
Supposons qu'une question récompense la présence d'un calendrier éditorial très formalisé, d'un comité mensuel et d'un logiciel dédié. Une petite équipe qui coordonne efficacement ses campagnes autrement peut perdre des points sans subir le problème que ces pratiques sont censées résoudre. L'outil mesure alors sa ressemblance avec votre méthode, et le rapport appelle cela de la maturité.
Avant de noter, préciser la capacité recherchée aide à éviter cette confusion : l'équipe sait-elle choisir ses priorités, attribuer le travail et réviser ses décisions ? On peut ensuite examiner comment elle y parvient. Si la seule réponse acceptable ressemble à votre prestation, le diagnostic commence à avoir les manières d'un devis.
Vous avez répondu. Qui a observé ?
"Vos commerciaux utilisent-ils régulièrement vos contenus ?" La question paraît limpide. Elle laisse pourtant au répondant le soin de définir "utiliser" et "régulièrement", de se souvenir des pratiques de l'équipe et de décider ce qu'il ose déclarer au cabinet qui vient l'évaluer.
Ça fait beaucoup de responsabilités pour une case à cocher.
Nielsen Norman Group rappelle les limites des enquêtes déclaratives : elles recueillent ce que les personnes perçoivent, pensent ou se rappellent, sans observer directement leur comportement. Une réponse sincère peut rester imprécise. Un responsable marketing peut croire que les contenus servent aux commerciaux parce qu'il leur a présenté la bibliothèque ; les envois réels racontent parfois autre chose.
Surveys Only Collect Attitudinal Data
On peut demander : "Lors de la dernière objection sur le déploiement, quelle ressource le commercial a-t-il envoyée ?" Le point de départ devient un événement précis, dont on pourra reprendre le déroulement avec la personne concernée.
Encore faut-il accepter les réponses "Aucune" ou "Je ne sais pas", au lieu de pousser tout le monde à choisir un signe d'activité.
Ce principe rejoint les recommandations de NN/g sur les questions de questionnaire : une période récente et définie aide davantage qu'une estimation dans une semaine "moyenne". Cela ne transforme toujours pas une déclaration en observation, mais réduit le travail de devinette demandé au répondant.
Dans le rapport, "Votre réponse suggère un usage à vérifier" laisse une place à l'enquête. Écrire "Votre activation commerciale est déficiente" ferme déjà la discussion : le ton de certitude transforme l'indication en verdict avant même qu'on ait regardé ce qui s'est passé.
Le test du conseil qui ne vend rien
Pour examiner un diagnostic, je commencerais par ses sorties possibles, avant même de discuter la longueur du formulaire. Que se passe-t-il lorsque les réponses indiquent que la prestation serait prématurée, surdimensionnée ou sans rapport avec la difficulté rencontrée ?
On peut vendre honnêtement après avoir aidé à clarifier un problème. Encore faut-il que le problème puisse conduire ailleurs que dans son propre catalogue.
Reprenons l'usage commercial des contenus. Une équipe peut manquer de preuves, en posséder mais ne pas les trouver, ou savoir très bien les mobiliser sur les rares opportunités qu'elle traite. Si le rapport recommande à chacune un grand chantier d'organisation, son vocabulaire s'adapte aux réponses autour d'une conclusion fixée d'avance.
Je proposerais de tester les recommandations sur des situations comme celles-ci, entièrement fictives :
| Situation déclarée puis à vérifier | Suite utile à envisager | Raccourci à éviter |
|---|---|---|
| Les preuves existent, mais les commerciaux peinent à retrouver la bonne version | Tester un accès plus direct sur un usage précis | Recommander d'emblée une nouvelle campagne de production |
| Une objection importante revient sans réponse documentée | Identifier la preuve à recueillir et le responsable qui peut l'obtenir | Réorganiser toute la bibliothèque pour masquer le manque de matière |
| L'équipe traite peu de cas et son fonctionnement actuel suffit | Conserver la pratique et définir le signal qui justifierait un changement | Vendre une gouvernance lourde parce que le score de formalisation est faible |
| Le répondant ignore les usages réels des commerciaux | Recueillir un exemple avant de conclure | Interpréter Je ne sais pas comme une preuve d'absence d'usage |
Du résultat au rendez-vous, sans tour de passe-passe
Terminer un questionnaire témoigne d'un effort. Cela peut indiquer de la curiosité, une inquiétude, une recherche menée pour un collègue ou l'envie de comparer le résultat avec celui d'une autre entreprise. La complétion ne suffit pas à établir une intention d'achat.
Pour préparer le suivi, je distinguerais ce qui est déclaré, ce qui reste inconnu et ce que la personne souhaite faire ensuite. Si elle demande un échange, le commercial peut reprendre une réponse précise et vérifier son interprétation, plutôt que d'annoncer qu'un algorithme lui a trouvé un problème urgent.
Le rapport devient alors une ressource de travail. Dans l'édition de la newsletter sur les contenus inutilisables dans la vente, j'insistais sur la perte qui se produit lorsqu'une question située devient un thème générique. Un diagnostic peut réparer ce trajet, à condition de conserver la réponse, son contexte et le point à vérifier, au lieu de transmettre seulement "score : 42" au CRM.
Le guide du content sales prolonge cette logique : rendre la preuve et le message utilisables dans la conversation. On pourrait envoyer un cas comparable, demander un document manquant ou proposer un atelier limité. Le bon format dépend de ce qu'il reste à comprendre, et un rapport de douze pages n'est pas obligatoirement plus généreux qu'une explication de quinze lignes.
Faites passer le test à votre test
Avant la campagne d'acquisition, faites essayer le dispositif à des personnes du public visé. Demandez-leur de reformuler les questions, puis regardez où les conclusions tombent à côté sur des cas dont vous connaissez le fonctionnement. Vous pourrez déjà corriger les erreurs de compréhension et d'orientation, avant de leur offrir la puissance de diffusion d'un budget média.
J'examinerais en particulier quatre points :
- Faire expliquer les questions par les répondants pour repérer les termes auxquels chacun donne un sens différent ;
- Comparer des profils ayant le même score global mais des difficultés différentes, et vérifier que les recommandations les distinguent ;
- Tester les réponses manquantes et les situations où aucune prestation n'est nécessaire ;
- Vérifier ce que le commercial reçoit et peut demander ensuite, sans transformer les hypothèses du rapport en faits établis.
Un rapport doit pouvoir vous contredire
Dans le billet précédent sur les acheteurs déjà informés, je distinguais le fait de connaître une offre et la capacité de défendre une décision. Le diagnostic peut aider sur ce second travail : donner une raison précise d'agir, avec les éléments qui permettent de la discuter.
S'il ne peut jamais recommander de différer votre prestation, de réduire le chantier ou de vérifier autre chose, regardez ses conclusions avant de célébrer son taux de conversion. Vous avez peut-être trouvé un moyen très efficace de vendre la même réponse à tout le monde. Le prénom dans le PDF n'y changera pas grand-chose.